La vistosa Sala Sinfónica de la Usina del Arte fue un ámbito de privilegio para discutir cuestiones relacionadas a los desafíos de un mercado laboral que cambia permanentemente el quehacer en las organizaciones. En el marco de la “Semana del Management”, organizada por IDEA, se realizó del debate el “Capital Humano en Transformación”. Bajo la consigna de abordar los cuatro retos clave que enfrenta el área de Recursos Humanos (automatización; foco en la experiencia del colaborador; data analytics; cambio cultural), un panel de expertos aportó su mirada profesional sobre lo que se viene.  

En ese contexto, Florencia Díaz, Vicepresidente de People para Coca-Cola Cono Sur, expuso el cambio cultural que afrontó la Compañía. Florencia hizo hincapié en el proceso que transitó una organización con 133 años de historia y una bebida insignia para “aprender a desaprender” y posicionarse como una Compañía integral de bebidas. “Lo hicimos teniendo muy en cuenta que, como todas las empresas, necesitamos generar resultados y que para eso es fundamental que la gente con la que trabajamos esté motivada, algo que en nuestro caso viene muy de la mano de las posibilidades de desarrollo y de crecimiento”, explicó.

“Comenzamos con un proceso consciente de mirarnos a nosotros mismos y de evaluar hacia dónde iba el mercado”, detalló la ejecutiva, que agregó que así fue que se dieron cuenta que debían cambiar el modelo operacional. “La primera palabra que nos surgió fue ‘foco’, en tanto la posibilidad de disponer de tiempo y dinero. Todas nuestras áreas trabajaban por silos, en muchos casos con objetivos específicos que iban en detrimento del objetivo común. Entonces, a partir de pensar cuáles era las prioridades estratégicas de la Compañía, definimos 16 proyectos y fuimos atrás de ellos sin distinción de áreas”.

La primera gran decisión que se tomó en este contexto fue que las personas que empezaran a trabajar en cada proyecto lo harían full time durante 18 meses. “Requirió mucho coraje y fue algo controvertido porque implicó un desafío al liderazgo; hay que imaginarse que de pronto le dijimos a alguien que era ‘jefe’ en forma tradicional, que necesitábamos a cinco personas de su equipo que ahora se iban a dedicar a un determinado proyecto en forma autónoma y que no debía seleccionarlas sino que serían las mismas personas las que se postularían para el puesto. Se replanteó entonces la definición de poder”, explicó.

Florencia añadió que durante este año la Compañía realizó un trabajo muy a conciencia con los líderes. “Nuestro mayor insight fue que la cultura alimenta todo lo que es estructura y herramientas a nivel operacional y, a la vez, las estructuras y herramientas aceleran el cambio cultural”, dijo y mencionó la importancia, entonces, de que todos formen parte de la “conversación”. Y concluyó: Para nosotros el camino de aprendizaje recién empieza. No sabemos dónde terminará, pero si hay algo que tengo para decirles, de corazón, es que bienvenido sea”.

Si querés leer más sobre la nueva cultura corporativa en Coca-Cola, hacé click acá