En julio Coca-Cola informó los resultados del segundo trimestre de este año. Journey se reunió con el Presidente y CEO de la Compañía, James Quincey, para conocer su opinión sobre el desempeño durante la primera mitad de 2017 y lo que queda por delante.

¿Cuáles considera que fueron los aportes clave del segundo trimestre?

Logramos un buen progreso en nuestras principales prioridades estratégicas, obtuvimos resultados acordes a nuestro plan y continuamos por un buen camino para cumplir con nuestros objetivos financieros para todo el año.

El desempeño en todo nuestro portafolio fue equilibrado, lo cual refleja el éxito inicial en la aceleración de nuestra transformación en una Compañía integral de bebidas. No sólo observamos un sólido desempeño en las áreas nuevas y en las emergentes de nuestro negocio, sino que nuestro crecimiento orgánico de ingresos por gaseosas estuvo liderado por la innovación y el marketing de opciones de bajo contenido de azúcar o sin azúcar tales como Coca-Cola Sin Azúcar, cuya disponibilidad se está ampliando rápidamente en todo el mundo.

A nivel mundial, continuamos ganando mercado a medida que aumentamos la cuota de valor en bebidas no alcohólicas. Es un elogio para nosotros que hayamos logrado estos resultados en un período de cambio organizacional tan importante, al mismo tiempo en que implementamos nuestro proyecto para ser un centro corporativo eficiente.   

¿Qué pasa con el hecho de que los ingresos y las ganancias informadas fueron significativamente menores en el trimestre? ¿Por qué estas cifras son tan diferentes al crecimiento orgánico informado?

Nuestros resultados se ven significativamente afectados por el hecho de que las operaciones de embotellado que son propiedad de la Compañía están siendo rápidamente refranquiciadas a nuevos socios, mientras volvemos a nuestro negocio principal de construir grandes marcas y liderar un sistema de franquicias global.

En paralelo, los resultados orgánicos se adaptan a los impactos estructurales como la reasignación de franquicias a embotelladoras y a otros tales como la incertidumbre en materia de divisas, con el objeto de representar una imagen más clara del desempeño subyacente de nuestro negocio.

En el segundo trimestre, obtuvimos un crecimiento orgánico de los ingresos del 3% (confeccionado según medidas que no se ajustan a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados), con un aumento impulsado por las gaseosas y respaldado por un desempeño equilibrado en las demás áreas de nuestra amplia cartera de bebidas. Esta es una distinción importante en la etapa actual de nuestra transformación dado que estamos completando las partes más importantes de nuestro programa de reasignación de franquicias a embotelladoras este año, y luego veremos esos impactos en sus ciclos el próximo año. Eso significa que continuaremos notando este tipo de diferencias en nuestros resultados informados y orgánicos durante el próximo año.

¿Qué mercados alcanzaron un buen desempeño en el trimestre? ¿Y cuáles necesitan aún mejorar?

Muchos de nuestros mercados desarrollados, como América del Norte, Europa y México, continuaron mostrando un buen desempeño. En América del Norte, la mejora del desempeño en nuestros territorios de embotelladoras refranquiciadas, junto con un marketing intensivo y un enfoque disciplinado para aumentar el valor por encima del volumen, dio lugar a un fuerte crecimiento orgánico de los ingresos del 5%. En nuestro grupo de Europa, Medio Oriente y África, una sólida base de marketing e innovación, junto con una mejor alineación con nuestros socios embotelladores, dieron como resultado un fuerte crecimiento orgánico de los ingresos del 6% en el trimestre. Estos resultados representan el rendimiento de ingresos de primer nivel entre nuestros bienes de consumo similares en ambas regiones.

Paralelamente, en algunos mercados en desarrollo como Brasil, Argentina y Venezuela, las dificultades macroeconómicas continuaron creando un entorno operativo difícil para las compañías de productos de consumo como la nuestra. En el más grande de estos mercados, Brasil, estamos viendo señales tempranas de mejora con ajustes en nuestra estructura de precios y envases. Pero la demanda global del consumidor en estos mercados se ha mantenido débil y continúa presionando nuestro crecimiento de volumen a nivel mundial.

En entrevistas recientes, usted señaló la necesidad de una cultura más ágil y más tolerante a tomar riesgos en Coca-Cola. ¿Cómo se logra esto?

En primer lugar, el fuerte compromiso se establece en los niveles más altos, y la gerencia debe dar el ejemplo. Debemos ser claros y consistentes con nuestros empleados. Ellos legítimamente esperan franqueza y claridad sobre lo que está sucediendo. También debemos crear una cultura de la curiosidad, donde constantemente busquemos maneras de hacer mejor las cosas. Y debemos simplificar el trabajo y eliminar la burocracia de manera que podamos ser más rápidos y ágiles. Y, por último, debemos alentar a las personas a asumir riesgos inteligentes. Suelo decir que si no cometemos errores inteligentes, no nos estamos esforzando lo suficiente. Ahora, debemos aprender de cada error y no volver a cometerlo, pero debemos buscar constantemente nuevas ideas e idear en la versión 1.0, 2.0, etc. Así es como crecen las empresas del siglo XXI, y es una mentalidad en la que estamos trabajando arduamente para adoptar dentro de la Compañía a medida que transformamos nuestro negocio para crecer.

Varios de los cambios organizativos que se han anunciado recientemente están enfocados en crear un centro corporativo ‘eficiente’. ¿Significa que el rol de la casa matriz es ahora menos importante para el impulso del negocio de Coca-Cola a nivel mundial?

A principios de este año presentamos un nuevo modelo operativo para respaldar nuestra estrategia de crecimiento. Un componente clave es un centro corporativo que, en un mundo posterior a la reasignación de franquicias, sea más rápido, más eficiente y más ágil, y se centre en prestar servicios a nuestras unidades operativas en todo el mundo mientras mantiene el mejor gobierno corporativo para la Compañía. Ese trabajo está en camino, y estamos implementando rápidamente nuestra nueva estructura corporativa para respaldar un crecimiento más rápido.

La unidad de negocios local es y continuará siendo el centro de nuestras operaciones. En Japón, es Tokio. En el sur y este de África, es Johannesburgo. En Brasil, es Río de Janeiro. Y así sucesivamente. Producimos, comercializamos y distribuimos localmente en todos los países donde vendemos nuestras bebidas, y creemos firmemente que nuestros planes de negocios se construyen mejor cerca de los consumidores y de los clientes a los que se prestan servicios. 

¿Qué estrategias están empleando para conquistar personas que consuman sus productos pero que quieran reducir su consumo general de azúcar?

Durante mucho tiempo hemos sido claros acerca de que necesitamos reestructurar la ecuación de crecimiento para reducir nuestra huella total de azúcar e impulsar el crecimiento de los ingresos antes que el volumen. Nuevamente este trimestre, la ejecución consistente en relación con esta estrategia dio como resultado un incremento en los ingresos de nuestro portafolio de gaseosas. 

Estamos adoptando medidas específicas para ayudar a las personas a que consuman menos azúcar en nuestros productos. Lo estamos logrando reduciendo los tamaños de los envases, innovando e introduciendo nuevas bebidas con cero azúcar y un reducido contenido de azúcar, y reduciendo el nivel de azúcar en las ya existentes en todo el mundo.

En América del Norte, nuestra tarea de aumentar la disponibilidad de bebidas en envases más pequeños con menos contenido de azúcar dio como resultado un crecimiento de dos dígitos para nuestras populares mini latas en el trimestre, y ahora es parte de una tendencia que ya se instaló en Argentina. A nivel mundial, nuestra nueva y mejorada receta de Coca-Cola Sin Azúcar ha mantenido su impulso positivo y ha ayudado a la marca Coca-Cola Zero a crecer dos dígitos en lo que va del año, sobre un alto crecimiento de un dígito en 2016. La expansión de este producto así como de otras bebidas de bajo contenido de azúcar y sin azúcar, es una parte clave de nuestro trabajo para ayudar a quienes buscan moderar su consumo general de azúcar agregado. Y continuaremos haciendo más.

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